Ein ganzheitliches „Management“ versteht die Ordnungs- und Entwicklungsfunktionen im Unternehmen ausbalanciert einzusetzen. Dem folgend sind die Wechselwirkungen zwischen Management und Leadership als Beitrag zur Unternehmensentwicklung und zum Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.

Die Entwicklung von Menschen und Organisationen kann dem folgend innerhalb des Begriffsrahmens der Unternehmensentwicklung als Gesamtentwicklung eines Unternehmens gesehen und als organisationales Lernen verstanden werden. Im Wirkungsgeflecht verschiedener Systeme stehen Veränderungs- und Lernkultur der Organisation im Mittelpunkt.

Mein Herangehen und meine Arbeit orientieren sich am Modell der Systemischen Unternehmensentwicklung (Heitger & Serfass) und der Methode der Systemischen Schleife (Königswieser & Hillebrand). Es kann damit gelernt werden, Situationen zu analysieren und Hypothesen zu bilden, sie zu interpretieren und daraus angebrachte wie anschlussfähige Handlungen und Entscheidungen abzuleiten. Die Interpretationen von Wirklichkeiten können Zustände manifestieren oder Veränderungen anstoßen, Hemmnis oder Auslöser für Entwicklungen sein. Führungshandeln und Mitarbeiter*innenverhalten sind für die Entwicklung von Unternehmen maßgebliche Einflussgrößen. Man könnte von Aufgaben der Unternehmensentwicklung sprechen.

FRITZ Führungskreise (Fritz)

Systemische Unternehmensentwicklung lässt sich aus dem Zusammenspiel von Umwelt (Anspruchsgruppen und -personen) und Strategie (als inhaltliche Entscheidungsprogramme), Prozessen, Strukturen und Systemen (als Kommunikations- und Entscheidungsregelungen) und den Handlungen von Menschen erklären. Im Zentrum stehen Führung und implizite Regeln der Unternehmenskultur.

Sprache (als Handlung) ist dem folgend zentral für die Kommunikation von Entscheidungen verantwortlich, beeinflusst die Interpretationen der Systemmitglieder und die an sie strukturell gekoppelten Umwelten. Führung (als „Sprachrohr“ der Organisation) hat somit zentralen Einfluss auf die Unternehmenskultur, welche wiederum Lern- und Wissensräume verhindert oder ermöglicht, organisationales Lernen einschränkt oder fördert.

Die Zukunft ist nur eingeschränkt vorhersagbar. Eigenschaften von Systemen lassen sich meist nicht berechnen, die Erklärung der Dinge läuft häufig über den Diskurs – das Gespräch. (Poincaré) Kaum merk- und erkennbare Störungen (Perturbationen) haben oft ungeahnte Wirkungen.

„Wir wissen nicht, was wir wissen werden.“ (Taleb) Für Veränderung braucht es Verständnis und Mut! In allen Lebensphasen und -bereichen haben wir mit Veränderungen und einer ungewissen Zukunft zu tun. Stillstand ist zumindest langfristig keine Option! Veränderung braucht Würdigung des Bestehenden, bringt Abwechslung und Inspiration, Einsichten und Erkenntnisse. Im Gruppen- und Teamkontext gilt es ein gemeinsames Bild zu skizzieren – ein gemeinsames Bild (Selbst- und Fremdbild) mit allen Unterschieden und Relationen (Konvergenz und Divergenz), Wünschen und Ängsten, Chancen und Gefahren, Stärken und Schwächen.